由上海市文化和旅游局、中國旅游飯店業(yè)協(xié)會、上海博華國際展覽有限公司攜手舉辦的上海旅游產(chǎn)業(yè)博覽會是全球規(guī)模與理念領(lǐng)先的綜合性旅游產(chǎn)業(yè)博覽會集群，涵蓋旅游“吃、住、行、游、購、娛”全產(chǎn)業(yè)鏈，集展覽展示、國際賽事、重要論壇會議、線上線下活動等形式為一體，成為全方位促進產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要商貿(mào)平臺。
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酒店業(yè)主及管理集團、酒店業(yè)投資者、加盟商、商業(yè)地產(chǎn)集團、設(shè)計師、建筑工程管理、旅游景區(qū)、旅游投資與管理公司、媒體等產(chǎn)業(yè)鏈各界嘉賓共聚一堂，為酒店相關(guān)產(chǎn)業(yè)的升級尋找解決方案，促進全方位合作與發(fā)展，聚力打造全國知名的酒店投資及加盟連鎖盛會。
行業(yè)資訊【】近幾年因為疫情的背景，酒店品牌與投資人（業(yè)主）的矛盾呈現(xiàn)得更為明顯。
品牌方和投資人之間的相互“賴帳”引發(fā)分分合合，吵吵鬧鬧，甚至對薄公堂。
一大批“夾心餅干”式的職業(yè)經(jīng)理人形容，這活脫一部“宮斗”局。
存在的主要矛盾在加盟管理合同簽定過程上，業(yè)主與品牌方均就要求盡可能大的對經(jīng)營管理范疇內(nèi)的財權(quán)、人權(quán)、物權(quán)的控制權(quán)力。
完成合同簽訂后，業(yè)主仍然對管理公司不放心，派出自己人擔任關(guān)鍵崗位職務(wù)，在酒店管理班子中作為業(yè)主代表進行工作，以便隨時監(jiān)督管理公司。
業(yè)主對飯店各環(huán)節(jié)工作不僅處處表現(xiàn)出“熱心”，提出種種疑問，事事干預(yù)，往往還通過其代表向酒店直接下指示，使酒店管理人員陷入無所適從，使管理公司的日常工作舉步維艱。
而后，品牌管理方甚至埋怨業(yè)主方不懂酒店管理，瞎指揮，不愿授權(quán)或是不信任管理方。
業(yè)主方與管理方的第二個矛盾點就會在成本支出方面產(chǎn)生，甚至，圍繞“成本”展開戰(zhàn)爭。
品牌管理方總希望更符合品牌定位而加大投入，業(yè)主方則會對自己的真金白銀控制，雙方往往會展開拉鋸戰(zhàn)，業(yè)主方甚至投訴管理方管理成本過高，資本性支出不合理。
矛盾點之三表現(xiàn)出大多業(yè)主方的急功近利，只求短期效益，不重長遠利益。
或者在籌建期間，管理方業(yè)主方不能有效溝通，及時提出整改意見；造成酒店工程質(zhì)量差，或硬件的缺陷較多，造成服務(wù)品質(zhì)下降，直接影響酒店經(jīng)營，這一矛盾也普遍存在，直接影響酒店管理方與業(yè)主方之間的關(guān)系；矛盾之四便是收費管理與分成上，業(yè)主方追求的是自己的財富更大，而管理方追求自己的公司績效、員工福利、工資津貼收入、各項滿意指數(shù)最大化，這必然導(dǎo)致兩者的利益沖突。
矛盾之五，雙方對業(yè)績達標的預(yù)期之爭。
在加盟方的真金白銀大量消耗時，其開始將業(yè)績**壓向管理方。
但市場根本沒有想象中美好，市場競爭激烈，銷售難度加大，讓業(yè)績大大受挫。
矛盾之六，業(yè)主方投訴管理方內(nèi)部管理混亂，團隊不穩(wěn)定。
頻繁的人事變動令酒店管理極為混亂，業(yè)績出問題。
“2年多時間，酒店換了4任總經(jīng)理、5任市場總監(jiān)、4任餐飲總監(jiān)、4任財務(wù)總監(jiān)，最離譜的是整個酒店每年的員工流失率高達50%”。
矛盾之七，業(yè)主與管理方的文化背景和處理方式往往大相徑庭，雙方在日常合作中常常會出現(xiàn)理念不合。
一般來說，高端酒店高管都是外來人士，可是并非所有的外來高管都了解本地市場，水土不服成為通病……擴張過快的結(jié)果是，偏遠地區(qū)或不具潛力的酒店項目難以招到好的管理者，這些缺乏本土化管理意識的高管時常讓業(yè)主方很惱火；業(yè)主方甚至投訴管理方酒店管理公司做法不符合本地市場行情，正如在很多國外酒店管理公司做法不符合中國國情一樣。
矛盾之八，業(yè)主利用品牌管理公司開業(yè)，一旦飯店運轉(zhuǎn)起來，便找出種種理由提出分手，就中止合同，是“同床異夢”的常見表現(xiàn)。
主要常見問題列舉有一些酒店品牌或因為急于擴展經(jīng)營規(guī)模，或迫于管理公司生存需要，遇到項目時考慮的并不是如何向酒店業(yè)主負責，簽管理合同前不對項目進行認真考察分析，接管后又不嚴格跟蹤督導(dǎo)，總之派人進駐了只要給管理費就行，結(jié)果，管理狀況和水平很讓業(yè)主失望。
常見問題之一：“委托管理合同”的條款中，管理公司與業(yè)主方責、權(quán)、利的界定不分，導(dǎo)致管理公司的內(nèi)部管理運作體系得不到業(yè)主代表的肯定和支持，業(yè)主代表也并不放權(quán)。
處理辦法：管理公司與業(yè)主方在合作之初，雙方必須認真研究“委托管理合同”的條款，管理合同涉及雙方責、權(quán)、利的界定，如果內(nèi)容含糊或有缺漏，會對雙方的合作造成不利影響，給管理方的經(jīng)營管理產(chǎn)生制約。
在商酌“委托管理合同”的條款時，完善管理合同的規(guī)范性、完整性和可擴展性，包括合同條款的內(nèi)容應(yīng)該明晰，不能含糊，例如合同條款中“可以遞增10%”之類的表述容易給業(yè)主方進行不同的解讀。
“委托管理合同”的條款，要明晰業(yè)主代表與管理團隊間的責、權(quán)、利分配，建立完善的內(nèi)部管理運作體系；從理論上講，業(yè)主們都知道將酒店交予管理團隊進行委托管理是社會化大分工與酒店自身職業(yè)化發(fā)展進程的客觀需要。
但在實際操作中往往就變了形。
例如：公章的保管與使用，原材料的審批，經(jīng)營物資的申購與選擇，固定資產(chǎn)的申購流程與時間周期，人員編制與薪酬標準，等等…… 諸多方面的實際經(jīng)營工作都容易產(chǎn)生分歧。
常見問題之二：管理公司與業(yè)主方簽訂合同之后，發(fā)現(xiàn)“委托管理合同”的條款中仍不完善，例如管理公司與業(yè)主方之間的審批權(quán)限及職責不明，導(dǎo)致難以審批、互相推諉，或相互扯皮等等。
處理辦法：管理公司與業(yè)主方簽訂合同后的初期，還屬于管理公司與業(yè)主方合作的“蜜月期”，這時候，一般還是很容易解決問題。
管理公司要積極主動與業(yè)主方溝通，曉之以理，動之以情，說服業(yè)主，力求與業(yè)主方之間達成共識，對“委托管理合同”的不完善條款進行補充修正，或簽訂書面協(xié)議；明確界定雙方職責及權(quán)限，哪些是需要向業(yè)主方報批的，哪些是需要向業(yè)主方報備的，特別是涉及財務(wù)審批權(quán)限，應(yīng)該具體、明確，以文件下發(fā)，否則很容易使報備也變成報批，影響運作效率；在以后的管理中，業(yè)主代表作用的實際發(fā)揮可深可淺，有的管理科學(xué)有序，有的管理就“眉毛胡子一把抓”或真空失控。
在這些問題上，就要看管理團隊與業(yè)主代表的關(guān)系處理，以及業(yè)主代表在酒店實際經(jīng)營管理方面的經(jīng)驗和功力。
常見問題之三：酒店工程質(zhì)量差，或硬件的缺陷較多，造成服務(wù)品質(zhì)下降，直接影響酒店經(jīng)營。
處理辦法：管理公司在簽訂“委托管理合同”之前，一定要注意對項目進行嚴格評估慎重篩選；管理公司對項目一定要進行認真的可行性研究。
避免接管 “畸形兒”。
如果遇到這種情況，在談管理合要向業(yè)主說明飯店的“先天不足”之處，并在“委托管理合同”中附上相應(yīng)條件。
否則，管理公司因這些先天不足造成的影響而不能實現(xiàn)經(jīng)營**時，便會被業(yè)主方認為能力差；管理公司在簽訂“委托管理合同”之后，要根據(jù)“委托管理合同”要求，提前介入酒店工程籌建，完善酒店規(guī)劃設(shè)計。
在籌建中，現(xiàn)場建議，把關(guān)施工質(zhì)量；常見問題之四：業(yè)主方與管理公司派出團隊（以下簡稱“管理團隊”）對話不暢通，相互不買賬；業(yè)主代表職責不明或權(quán)限不夠，難以支持酒店運作。
處理辦法：管理團隊應(yīng)有一個與業(yè)主方對接的組織架構(gòu)，就一些需要管理團隊層面與業(yè)主協(xié)商的問題，與業(yè)主進行對等的溝通和協(xié)商，這樣的溝通和協(xié)商應(yīng)該更為規(guī)范，也更為有效；業(yè)主公司副總經(jīng)理（業(yè)主代表）從參與酒店日常經(jīng)營管理方面具體協(xié)助但不干預(yù)總經(jīng)理工作，負責協(xié)助與政府、財政、工商、稅務(wù)、外匯、衛(wèi)生防疫、公安等職能部門關(guān)系協(xié)調(diào)、外部聯(lián)絡(luò)工作，以協(xié)助酒店總經(jīng)理工作為主，成為業(yè)主公司開展具體工作的橋梁。
業(yè)主公司財務(wù)總監(jiān)在酒店內(nèi)兼任財務(wù)副總監(jiān)，只履行監(jiān)管權(quán)力，負責協(xié)助與財政、稅務(wù)、外匯等部門聯(lián)絡(luò)工作，掌控****各種形式的補貼歸業(yè)主受益。
財務(wù)部由管理公司派出的財務(wù)總監(jiān)負責日常管理，對總經(jīng)理負責，組織業(yè)主辦公室財務(wù)經(jīng)理、出納兼文員負責將酒店財務(wù)報表與業(yè)主公司自營**區(qū)域的經(jīng)營以及整個資產(chǎn)狀況合并報表。
通過業(yè)主方與管理團隊的實時協(xié)調(diào)，推進經(jīng)營目標的實現(xiàn)，最大限度地提高經(jīng)濟效益以加快投資回報。
常見問題之五：在開業(yè)籌備之初，往往業(yè)主方與管理團隊在預(yù)算方面很難達成共識，特別是在管理方派出人員的工資額度問題的異議。
處理辦法：關(guān)于管理方派出人員的工資額度問題，管理團隊需要充分說服業(yè)主方，考慮到市場價值的變化、社會整體收入水平的提高、物價的上漲等因素，而不宜確定一個定額，應(yīng)經(jīng)常調(diào)整。
常見問題之六：業(yè)主公司協(xié)商安排人員，如何妥善處理？如何協(xié)商業(yè)主公司安排人員崗位性質(zhì)？處理辦法：業(yè)主公司協(xié)商安排至酒店的員工，仍應(yīng)堅持擇優(yōu)錄用的原則。
一旦錄用，要求酒店自其與業(yè)主公司已經(jīng)訂立的《勞動合同》到期日算起繼續(xù)聘用其至少一年，新的《勞動合同》版本則與酒店其他員工一致，薪酬標準完全按照酒店同等崗位計算；滿一年后是否續(xù)聘由酒店按照人力資源管理體系評價決定；常見問題之七：業(yè)主方為降低酒店成本，或其它原因，與管理團隊之間關(guān)于采購部的人員安排、審批權(quán)限的問題不能達成共識，導(dǎo)致業(yè)主方控制采購部日常工作，影響酒店營運。
處理辦法：采購部的人員安排、審批權(quán)限的問題是業(yè)主方與管理團隊之間的一個通病，在酒店，采購問題是制約運作效率、影響服務(wù)質(zhì)量的主要問題。
管理方在合作之初，就要積極主動與業(yè)主方溝通，說服業(yè)主，以文件形式具體明確管理方對采購工作的管理職能，建議業(yè)主方是指導(dǎo)和監(jiān)督職能，否則制約很大。
見問題之八：業(yè)主與管理團隊經(jīng)營的沖突，一個要效益，一個要品質(zhì)，也是業(yè)主方與管理團隊之間一直存在的問題。
處理辦法 ：這里的沖突和矛盾真不是一言兩語能話之。
既然是委托經(jīng)營，只要GOP達到，資產(chǎn)質(zhì)量能保值和增值，資本性支出合理，業(yè)主方就不要去干預(yù)去正常經(jīng)營，否則這里管管，那里砍砍，最后是就成了削足適履，得不償失；業(yè)主方并不想過多地干預(yù)管理團隊的經(jīng)營活動，但如何保證或確認管理團隊經(jīng)營預(yù)算編制的是否合理？GOP在當前市場情況下，達到多少算正常？資本性支出是否合理？業(yè)主方難以把握，或者說心里沒譜；管理團隊須拿出足夠的數(shù)據(jù)及分析資料，包括周邊酒店的調(diào)查分析資料，有理有據(jù)說服業(yè)主方。
常見問題之九：酒店開業(yè)之后，經(jīng)常出現(xiàn)來自業(yè)主方一些人員的“插手行為”，包括業(yè)主方的公司檢查活動、公司消費行為，讓管理團隊左右為難。
處理辦法：一般，業(yè)主方的插手行為通常有如下表現(xiàn)方式：其一，作為業(yè)主方的公司行為。
雙方有酒店委托管理合同約定，但業(yè)主方仍然把酒店視為一個子公司或下屬單位來對待，以內(nèi)部發(fā)文、會議等形式對酒店管理施加影響；其二，作為業(yè)主方代表（例如酒店業(yè)主副總經(jīng)理、分管酒店業(yè)務(wù)的負責人等）的個人行為。
由于多方面的原因，業(yè)主代表往往會將自己的要求以某種方式強加給管理方；其三，作為酒店“顧客”的行為。
業(yè)主代表在酒店因公或因私消費時，會直接指揮現(xiàn)場的服務(wù)人員或管理人員；無論以上哪一種情況，管理團隊都應(yīng)該把合同約定作為最終底線來堅守，為了保證自己的利益不在底線以下，管理團隊必須客觀、靈活地應(yīng)對業(yè)主方的插手行為，處理好業(yè)主方與管理團隊之間的合作關(guān)系。
常見問題之十：在對待和落實酒店各類保險、福利、獎金等各類員工利益問題上的分歧，特別是每年年終的申請員工年終獎金的事情上，很難達成一致。
分析與處理辦法：管理團隊應(yīng)積極主動與業(yè)主方溝通，說服業(yè)主，讓業(yè)主代表要能有效統(tǒng)籌和兼顧企業(yè)利益與各類員工利益的平衡；該問題包含兩方面的平衡：一是要平衡各類員工間利益，二是要平衡企業(yè)與員工間的利益；合贏離輸實際工作中，在很多涉及到員工與企業(yè)間問題的時候，就需要管理方多與業(yè)主方溝通、交流，讓業(yè)主代表能夠客觀、公平和理智，有效協(xié)調(diào)好投資方與管理公司作為企業(yè)管理方，對員工權(quán)益的正確認識和統(tǒng)一。
作為酒店業(yè)主代表，在保障業(yè)主權(quán)益的深入調(diào)查、深刻理解，尋求企業(yè)與員工雙方之間的契合點，才能有效實現(xiàn)團隊激勵，使管理層與員工團隊在方向性與驅(qū)動力方面達成一致，最終順利實現(xiàn)業(yè)主方的投資目標和預(yù)期。
對于特許經(jīng)營模式來說，業(yè)主（加盟商）大多是又愛又恨。
愛的是品牌在知名度、會員數(shù)量、溢價能力、品牌標準、管理規(guī)范等方面確實有獨到之處。
這背后是各品牌集團長期投入、不斷積累、沉淀、優(yōu)化的結(jié)果，不是僅憑一人、一店之力短期內(nèi)能夠快速實現(xiàn)的。
恨的是就像女孩在結(jié)婚后才發(fā)現(xiàn)遇人不淑，戀愛時的花前月下、卿卿我我立即遇到了現(xiàn)實生活的困境，正如投資人一旦簽了加盟合同，打了加盟費之后，就感覺自己遇到了“渣男”，其實加盟品牌后，似乎也是“大坑套小坑、坑中還水、水中還有釘”。
酒店品牌（管理公司）與加盟商（業(yè)主）之間的矛盾時有發(fā)生，小到各種采購與費用成本分攤，大到以“摘牌或換牌”形式不歡而散。
這些都促使我們反思，品牌方與加盟方之間如何維持良好的關(guān)系，實現(xiàn)雙贏的共同目標。
合則雙贏，離則雙輸！